華為文化，何以生生不息...
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發(fā)布 : 04-27
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真正追求偉大的企業(yè)，一定要有文化自覺性。文化肯定是重要的，但文化到底有多重要？任正非很早就曾在文章中寫過這樣一段話：“資源終會(huì)枯竭，唯有文化才能生生不息。一個(gè)高新技術(shù)企業(yè)，不能沒有文化，只有文化才能支撐持續(xù)發(fā)展……”今天，任何一個(gè)加入華為的新員工，都會(huì)在任正非《致新員工書》中看到這段話。任何一個(gè)組織，久而久之，都會(huì)形成自己的“文化”。不是你決定文化，就是文化決定你。文化自覺性，就是要求企業(yè)從一開始重視文化的總結(jié)、沉淀、塑造、傳承、糾偏。華為文化為何生生不息？知名管理專家譚長春帶你了解。作 者：譚長春 知名管理專家來 源：正和島（ID：zhenghedao）一、一流企業(yè)建文化前些年，華為公司面臨互聯(lián)網(wǎng)沖擊，當(dāng)時(shí)互聯(lián)網(wǎng)思維盛行，所謂羊毛出在豬身上，讓狗買單，這些思潮不時(shí)影響著華為一半在潛心研發(fā)的員工心智。而此時(shí)，華為也到了歷史發(fā)展的重要階段，即華為將迎來下一個(gè)十年持續(xù)創(chuàng)新與引領(lǐng)的特殊歷史使命。于是，2016年10月28日，華為2000個(gè)已經(jīng)拿豐厚分紅與高薪的已在華為工作十多年的研發(fā)專家，在任正非親臨現(xiàn)場及各大產(chǎn)品線高管無一缺席情況下，宣誓奔赴全球各地，做技術(shù)深耕。該誓師大會(huì)不少親臨者回憶，那場面、那陣勢、那激情、那決心，絲毫不輸真正宣誓上前線的軍隊(duì)。“春江水暖鴨先知，不破樓蘭誓不還”的大標(biāo)語，更是秀出了華為敢想、敢做、不畏艱辛的精氣神兒。而這些自動(dòng)自發(fā)的奔赴與技術(shù)深耕行為，只能說是華為公司企業(yè)文化的最突出體現(xiàn)！一流企業(yè)建設(shè)文化，從1995年的《華為基本法》開始，華為的干部建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)，不斷結(jié)出碩果。華為公司，就像二戰(zhàn)中被打得千瘡百孔的那架伊爾轟炸機(jī)，關(guān)鍵的發(fā)動(dòng)機(jī)和油箱沒有遭到破壞，機(jī)翼和機(jī)身的問題可以一邊往回飛一邊修。正如同這架飛機(jī)最終安全返航一樣，華為經(jīng)過這一次次“打擊”，一定也會(huì)“安全著陸”。二、價(jià)值觀企業(yè)的核心競爭力，來自于企業(yè)的核心價(jià)值觀。華為“以客戶為中心”的企業(yè)文化，為組織的健康發(fā)展注入了強(qiáng)大而積極的正能量。也使華為的產(chǎn)品、經(jīng)營、管理實(shí)現(xiàn)了最貼近用戶的一套正確而杰出的體系。價(jià)值觀的認(rèn)同，是一種最高形式的認(rèn)同。真正“偉大”的企業(yè)，往往在本質(zhì)上都是相似的。從某種程度上來說，華為的核心價(jià)值觀甚至可以說是放之四海而皆準(zhǔn)的企業(yè)經(jīng)營和管理“真理”。如果說以客戶為中心不是企業(yè)經(jīng)營管理的經(jīng)理，難道以人為本、質(zhì)量為先、平價(jià)優(yōu)惠、技術(shù)引領(lǐng)等就是嗎？價(jià)值觀的作用是真正成為企業(yè)一切經(jīng)營和管理活動(dòng)的指引。全世界所有企業(yè)的“價(jià)值觀”都是正確的，但如果不能成為企業(yè)一切經(jīng)營和管理活動(dòng)的指引，這樣的“價(jià)值觀”只會(huì)淪落為“永遠(yuǎn)正確的廢話”?；蛟S，以客戶為中心的價(jià)值觀引領(lǐng)下，華為花費(fèi)幾個(gè)億打造IPD產(chǎn)品集成研發(fā)、花費(fèi)幾百億做各方面的經(jīng)營管理改進(jìn)，使華為總是能克服困難，實(shí)現(xiàn)不斷的突破！華為核心價(jià)值觀的三句話——“以客戶為中心，為奮斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗”，非常實(shí)在，根本不像一些企業(yè)的核心價(jià)值觀那樣文雅、對仗、大氣。但價(jià)值觀不是說來給別人聽的，而是要真正做到。三、企業(yè)文化與戰(zhàn)略戰(zhàn)略和企業(yè)文化決定了一家公司的命脈，很多企業(yè)的相關(guān)部門做企業(yè)文化建設(shè)，卻不知道企業(yè)文化從何而來，為什么要做企業(yè)文化，企業(yè)文化解決了什么，不知道這些根源，或許企業(yè)文化就一直難做好，因?yàn)榛A(chǔ)不好，高度不夠。企業(yè)文化解決的是我們是誰，戰(zhàn)略解決的是我們想到哪里，為誰服務(wù)，滿足什么需求。一家企業(yè)從最初的文化，愿景、使命、價(jià)值觀建立，才有內(nèi)部環(huán)境分析和外部資源分析，然后是戰(zhàn)略制定，再到戰(zhàn)略實(shí)施落地。在《華為基本法》的引領(lǐng)下，華為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)：天下通信業(yè)，三者有其一，才真正得以實(shí)現(xiàn)。四、企業(yè)文化與業(yè)務(wù)不少企業(yè)確實(shí)不知道企業(yè)文化與業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，因?yàn)椴簧偃苏J(rèn)為企業(yè)文化是虛的，業(yè)務(wù)才是實(shí)的。而我們要說，企業(yè)文化是最軟的硬經(jīng)營能力！以至有企業(yè)現(xiàn)在提出“文化即業(yè)務(wù)”的說法！“力出一孔，利出一孔”。這也是華為的經(jīng)營策略，驗(yàn)證了企業(yè)文化是源于業(yè)務(wù)的成功。用幾句話來概括就是“聚焦在自己優(yōu)勢所在，充分發(fā)揮組織的能力，以及在主航道上釋放員工的主觀能動(dòng)性與創(chuàng)造力，從而產(chǎn)生較大的效益”。華為公司早期提倡的壓強(qiáng)原則和競爭策略就是基于“力出一孔”，華為公司起步于交換機(jī)，經(jīng)過三十多年的發(fā)展取得了通信行業(yè)的全球依靠地位，但是不同產(chǎn)品線的發(fā)展進(jìn)度和速度也是相差較大的，華為的成功在于華為做出了正確的戰(zhàn)略，任正非對于通信領(lǐng)域的產(chǎn)品和市場布局能力，源于其愛學(xué)習(xí)揣摩，打通了企業(yè)經(jīng)營管理的經(jīng)脈。如華為公司的無線產(chǎn)品，從2G的跟隨，到3G的取得局部技術(shù)優(yōu)勢，到4G的全面超越和5G的絕對引領(lǐng)，這里面處處能體會(huì)到“力出一孔”的巨大作用。說企業(yè)文化與業(yè)務(wù)無關(guān)，與業(yè)績無關(guān)，反映著企業(yè)文化還沒起到真正的經(jīng)營作用，不少企業(yè)只是用企業(yè)文化的一些口號來統(tǒng)一思想，而并沒有發(fā)展行為與產(chǎn)生經(jīng)營價(jià)值！五、企業(yè)文化與利益、人性華為堅(jiān)持“利出一孔”的原則。比如華為EMT的宣言，就是表明華為從最高層到所有的骨干層的全部收入，只能來源于華為的工資、獎(jiǎng)勵(lì)、分紅及其他，不允許有其他額外的收入（《華為基本法》規(guī)定員工不允許炒股或者以關(guān)聯(lián)交易的行為從中獲利）。從組織上、制度上，堵住了從最高層到執(zhí)行層的個(gè)人謀私利，通過關(guān)聯(lián)交易的孔，掏空集體利益的行為。反觀很多創(chuàng)業(yè)公司在發(fā)展初期，確實(shí)能保存初心，上下同欲，隨著公司發(fā)展起來后，既定的戰(zhàn)略開始出現(xiàn)搖擺，在既有利益面前，核心高管開始出現(xiàn)分歧，甚至出現(xiàn)嚴(yán)重的內(nèi)部腐化問題，利用公司監(jiān)管和制度的漏洞為自己謀取利益，很多公司不是倒在沖鋒的路上，而是亡于內(nèi)部的管理混亂，用一句話形容就是“拿到一手好牌，自己打的稀爛”?！袄鲆豢住笔且袡C(jī)制進(jìn)行約束的，在利益面前，很難保證人心會(huì)發(fā)生變動(dòng)。有些公司高薪聘請從公檢法系統(tǒng)出來的人員成立督導(dǎo)和監(jiān)督體系，這也算是一個(gè)不得已的辦法，更重要的還是要從制度、流程的上去查漏補(bǔ)缺，從文化氛圍的角度去影響員工的心性。華為的企業(yè)文化管理要點(diǎn)直指“人性”，這些都是值得中小企業(yè)去學(xué)習(xí)的底層管理邏輯。大家都說任正非是人性大師，也說華為公司企業(yè)文化做得好，或許，企業(yè)文化與人性，本身就是相通的。六、企業(yè)文化貫穿所有工作到客戶、市場“以客戶為中心”，是經(jīng)營之道，它解決的是企業(yè)經(jīng)營的原始出發(fā)點(diǎn)問題。企業(yè)家創(chuàng)辦企業(yè)的動(dòng)機(jī)各種各樣，每個(gè)人對財(cái)富、對權(quán)力、對成就感的追求不盡相同，但一家企業(yè)要想成功，必須長期堅(jiān)持“以客戶為中心”。任何不以客戶為中心的企業(yè)，早晚都會(huì)出現(xiàn)問題。以技術(shù)為中心，以產(chǎn)品為中心，以營銷為中心，以市場為中心，以政府關(guān)系為中心，也許都可以取得一時(shí)的成功，但如果客戶不再為你的技術(shù)、產(chǎn)品和營銷買單時(shí)，企業(yè)就會(huì)陷入危機(jī)。企業(yè)發(fā)展初期，一個(gè)郵電局的小科長到深圳考察，任正非親自炒菜給他吃。其實(shí)旁邊就有大排檔，請他吃飯也花不了多少錢，但是自己炒菜的感覺是不一樣的，這就是注重客戶的感受?！耙钥蛻魹橹行摹斌w現(xiàn)在是華為戰(zhàn)略上的四句話，質(zhì)量、服務(wù)、成本和優(yōu)先滿足客戶需求。質(zhì)量好，服務(wù)好，成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，這才叫以客戶為中心。七、企業(yè)文化與行業(yè)發(fā)展“深淘灘、低作堰”。這是華為商業(yè)智慧的集中體現(xiàn)，非常值得企業(yè)管理者去認(rèn)真揣摩?！吧钐詾?，就是確保增強(qiáng)核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機(jī)時(shí)期也不動(dòng)搖；同時(shí)不斷地挖掘內(nèi)部潛力，降低運(yùn)作成本，為客戶提供更有價(jià)值的服務(wù)。低作堰，就是節(jié)制自己對利潤的貪欲，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，不要因?yàn)槎唐谀繕?biāo)而犧牲長期目標(biāo)，以及善待上游供應(yīng)商。這種模式和稻盛經(jīng)營哲學(xué)中的“利他”思維非常相似，但是華為不追求利潤最大化，認(rèn)為這是再透支未來和傷害戰(zhàn)略地位。2008年的金融危機(jī)后，全球各大運(yùn)營商都在消減網(wǎng)絡(luò)建設(shè)預(yù)算，各大運(yùn)營商都是并購整合，全球價(jià)格呈現(xiàn)透明化以及利潤壁壘被不斷突破，加上通信資費(fèi)的不斷下降，直接導(dǎo)致了采購設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的需求大幅度減少。本著維護(hù)商業(yè)生態(tài)平衡的目的，華為在滿足客戶需求的同時(shí)，開始從運(yùn)營商的角度思考成本的降低，比如“看網(wǎng)講網(wǎng)”，主動(dòng)幫助客戶尋找降低設(shè)備運(yùn)行功耗和提高效率的低成本運(yùn)作方案。在2009年的時(shí)候就開始大力推進(jìn)4G網(wǎng)絡(luò)的布局以及技術(shù)的研發(fā)，這是應(yīng)對行業(yè)危機(jī)非常明智的選擇，再強(qiáng)調(diào)低作堰的同時(shí)，也明確了低利潤不是虧損，是保持生存能力，華為一直再和競爭對手比誰能活到最后，因?yàn)榛畹阶詈蟛攀墙K極的勝利，而不是爭一時(shí)之長短，事實(shí)證明華為熬到了最后，競爭對手不是倒閉就是合并，不用去搶第一就自然而然成為第一了。八、人是根本一切事物需要人去建設(shè)企業(yè)文化是考核出來的。華為的文化是考核出來的，不是弘揚(yáng)出來的；不是培訓(xùn)出來的，而是給逼出來的。通過考核這個(gè)制度使每個(gè)人真正認(rèn)同文化。勞動(dòng)態(tài)度考核一視同仁，上到老板，下到基層員工，任正非也毫不例外。華為的勞動(dòng)態(tài)度考核使用的是關(guān)鍵事件法，不是靠主管打分，而是用關(guān)鍵事件來推正你是否有這個(gè)非常好的考核。一個(gè)員工說，我特別有責(zé)任心，主管拿出關(guān)鍵事件記錄，某天某月某日交給你一個(gè)任務(wù)，你給忘了造成多大的后果，這不就是沒責(zé)任心嘛，關(guān)鍵事件法，這就是他的文化考核。多長時(shí)間考一次？一個(gè)季度考一次，一年考五次。第五次是總評，總評得出一個(gè)總分來，今年的勞動(dòng)態(tài)度是多少？考完了怎么辦？到今年為止，華為已經(jīng)考了十二年了。勞動(dòng)態(tài)度考核在華為已經(jīng)存在十二年?？纪炅嗽趺崔k？考核結(jié)果和退休金掛鉤。退休金不主要取決于你在華為的工齡，而取決于你在華為勞動(dòng)態(tài)度考核的結(jié)果，取決于晉升?？己酥苯优c個(gè)人利益掛鉤，同時(shí)作為確定工資（主要是加薪）、獎(jiǎng)金拿多少和股金拿多少（華為因?yàn)閱T工持股），今年配給你多少股都跟勞動(dòng)態(tài)度考核有關(guān)，這就產(chǎn)生了一個(gè)機(jī)制。當(dāng)然，不是每個(gè)人都認(rèn)同華為文化的。華為的假設(shè)是不認(rèn)同沒關(guān)系，但是我們給你一種力量讓你認(rèn)同；而且，讓你變成一種自覺的行動(dòng)。在這有一個(gè)什么機(jī)制，你可以反對華為的文化，你可以不認(rèn)同華為的文化，你可以仇恨華為的文化，沒問題的？但你仇恨退休金嗎？你仇恨晉升嗎？你仇恨機(jī)會(huì)嗎？你仇恨公司獎(jiǎng)金和股金嗎？我想絕大多數(shù)人都不會(huì)仇恨，否則他不會(huì)到華為。華為的文化支撐主要是靠制度、獎(jiǎng)金和股金。一些企業(yè)的文化為什么不好？是因?yàn)檎J(rèn)同文化的人老吃虧。誰認(rèn)同誰吃虧，誰還認(rèn)同公司的文化，背叛變成一種潮流，誰還會(huì)在一線為客戶玩命的工作。華為考核的最終目標(biāo)是不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者得到合理回報(bào)，同時(shí)讓不偷懶的得到懲罰。用制度培養(yǎng)優(yōu)秀企業(yè)文化，而不是僅僅用道德和說教培養(yǎng)文化，相信制度的力量，相信優(yōu)秀文化的力量。九、實(shí)在的一套內(nèi)容，而不是為了宣傳，或滿足老板文化的文本用多種實(shí)踐落地方式來實(shí)現(xiàn)落地，是一些標(biāo)桿企業(yè)的始終在做的。如在阿里巴巴，價(jià)值觀考核是推行價(jià)值觀的方式，價(jià)值觀考核的比例有50%之高。近年阿里巴巴更新企業(yè)文化，將“六脈神劍”，即六條關(guān)鍵的核心價(jià)值觀直接變?yōu)樾袨闃?biāo)準(zhǔn)和導(dǎo)向，在每一條價(jià)值觀之下都會(huì)有從不合格到合格、良好、優(yōu)秀、楷模等五個(gè)行為評價(jià)等級。比照這個(gè)評價(jià)結(jié)果，員工對自己所處的等級會(huì)有非常直觀的衡量，這也是把價(jià)值觀納入考核的一種方式。甚至把高管團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀與獎(jiǎng)金捆綁在一起，價(jià)值觀分?jǐn)?shù)決定獎(jiǎng)金數(shù)額。即使績效達(dá)成了100%甚至更高，但是如果價(jià)值觀不合格，當(dāng)年的獎(jiǎng)金分配資格自動(dòng)取消。十、企業(yè)文化是一套系統(tǒng)工程華為很早的時(shí)候就提出單靠技術(shù)壁壘取勝的時(shí)代很快要轉(zhuǎn)變?yōu)榭抗芾砣?，?zhàn)略的投入和市場規(guī)模的擴(kuò)大的目的是為了將原有的成本攤薄，并能持續(xù)把成本控制住，這樣的市場才有可能真正產(chǎn)生效益。現(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)公司，只注意搶地盤，而忽視生根開花，很多曇花一現(xiàn)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司基本都是這種問題，野蠻式增長，覺得自己的產(chǎn)品過硬，忽視內(nèi)部管理和商業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)，再好的商業(yè)模式也無法持久。華為企業(yè)文化是一個(gè)多元素組成的集合，不能單純僅僅是去關(guān)注“堅(jiān)持以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅(jiān)持自我批判”，更多的要去理解其中包含的業(yè)務(wù)邏輯和商業(yè)智慧，這才是華為文化的根基，而這部分才是值得大家去深入探討的本源。排版| 沈望望| 允允主編| 孫允廣